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PDCA工作术这么高效,你真的不了解一下?

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2018-05-09| 被阅读3731次数

上世纪80年代,日本丰田公司凭借美国高管戴明先生的PDCA工作法,一举成为全球汽车巨头,PDCA工作法也从此风靡全球。

我们今天要介绍的这本新书《高效PDCA工作术》(原名:《鬼速PDCA工作術》)就是关于PDCA理论与实践的集大成之作。

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这本书的作者富田和成,是日本超大型金融科技平台的CEO,畅销书作家,同时也是一个不折不扣的“PDCA控”,创下无数纪录和成绩, 年纪轻轻就进入专为顶级富人服务的资产管理部门。


所以,到底什么是PDCA?


01

什么是PDCA


PDCA只有简单的4步,分别是:


计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→调整(Action)

PDCA看起来是一个环,但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构,能产生巨大的“规模效应”:所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA,同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。


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看起来很简单,但它的应用是一个永无止境的过程,认真履行PDCA的人都能领悟到一点,就是自身的成长永无止境。


而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系,大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。


02

什么是高效PDCA工作术


通常所说的“普通”的PDCA循环是这样的:

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可是这个循环比较简陋、不够完善。本书的作者富田和成开创的“高效PDCA工作术循环”,是下面这样的:


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下面我们就分步骤来“拆解”这个循环。


计划


在计划阶段,首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制定得尽可能具体,不可含混不清。目标越具体,你与目标的距离就越明确,达成目标的路径也就随之清晰了。以下是制定计划的六步法


  • 制定目标


目标越具体、越清晰越好,并提出清晰时限(理想的目标时限通常应该是1~3个月),比如下面的例子:


“希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20%以下”
“想把公司做强做大” → “3个月内销售额达100亿日元”
“希望得到上司认可” → “2个月内人事评价达到A级”
“希望儿子能喜欢我” → “每周和儿子一起洗3次澡”


  • 明确问题


举两个场景,分别是你在工作中或学习生活中,可能会遇到且需要明确的问题:


工作中的问题,可能是:


• 展示阶段总是稍逊一筹
• 计划性不强,一天只能访问三家客户
• 与客户的交流能力低
• 讲话时速度太快
• 第一印象不佳


英语学习中的问题,可能是:


• 阅读较长英文句子费时费力
• 对商务英语不甚了解
• 听力不强

• 生词较多
• 考试时紧张


  • 锁定问题


将问题按照优先顺序排列,将“务必实施”的问题排列出优先顺序,锁定3个主要问题。


  • 问题指标化


“展示阶段稍逊一筹” → “展示优胜率30%→50%”

“计划性不强,一天只能访问三家客户” → “一天六家”

“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”

“听力不强” → “听力习题准确率70%→80%”

“生词较多” → “单词练习准确率60%→80%”


  • 计划“可视化”


利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。

例如:在房间张贴计划;在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标;在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标;在桌子四周贴满便条等。


  • 因式分解


要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。具体来说,是将一个问题先进行抽象化,然后将其分解,并深度挖掘,追究原因。

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逻辑树(注:KDI指行动计划的达成率)


多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止,分解到逻辑树的第三层,便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当挖到第五层原因。


例如:为什么大目标未能完成?因为运行方法出了问题。为什么运行方法出问题?因为经验不足。为什么经验不足?因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识?精力不足。精力如何能节省利用?……


这样找到了具体问题,也就容易找到解决方案。


实施


  • 将“DO”落实为具体任务“TO DO”


“DO”:每两个月与客户聚餐一次。

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通常人们只停留在行动措施“DO”的阶段。但 “TO DO具体任务”,明确了“什么时候做什么”。在团队中,要将“TO DO”下达至每位团队成员,最好利用人们常说的6W3H


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  • “大胆取舍”,切忌“贪大求全”


“TO DO”列表要克制,切忌“贪大求全”。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的,因此要保证把最重要的工作排在最前面


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验证


计划阶段制定的路径、问题和解决方案,以及为实施制定的行动措施与具体任务,需要在执行过程当中定期反复地进行验证。验证阶段有四个关键步骤


  • 确认大目标的达成率


比如大目标是:3个月后每月新开发客户10个;
达成率:(1个月后)达成率60%。


  • 确认子目标的达成率


比如大目标是:年销售额为1亿元人民币,每周验证一次;
每周的子目标是:销售额200万人民币。


  • 确认行动计划的达成率


a.验证不能等到“有时间再说”,要“主动验证”;

b.为验证而验证的形式主义,同样是公司要警惕的。


  • 查明失败的原因


例如:子目标未能按计划达成的四大原因:


a.未能采取具体行动

b.采取了行动却不彻底(行动措施“DO”不完善)

c.意外地遇到了新问题,没能预料到的问题

d.建立假说时所确定的因果关系出现错误(子目标与行动计划不一致)


调整


调整方案,归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为,在总结和反思的基础上,为下一个PDCA 循环做准备。调整对象有以下四种情形:


  • 对总体目标进行调整


对总体目标进行调整有三个方式:“终止”“变更”和“追加”。


“终止”,指对调整方案的研究结果,人们对该项目已经“失去信心”,甚至觉得“无法挽救”,以至于不得不放弃该总体目标。如:撤销不创造利润的赤字部门(总体目标的终止)→ 终止PDCA循环。

“变更”,指不得不变更目标的达成对象,或达成日期。如:放弃参加今年的司法考试,集中精力为明年备战(总体目标变更)→ 终止当前的PDCA,开启一轮新的PDCA循环 。

“追加”,指在项目进行的过程中遇到了无法预测的重大课题,为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。如:在推进降低成本的PDCA循环时,发现了不正当的会计处理(总体目标的追加)→ 延续当前的PDCA循环,同时开启一轮新的PDCA循环。


  • 大幅度修改计划


如,总体目标为“提高经营利润”,课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对,甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。


  • 调整解决方案


有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TO DO)直接剔除,重新加入其他(包括曾经被降格的)解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TO DO)。


  • 不需要任何调整


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03

在团队中实践PDCA


团队PDCA,可以采用“半周会议——每隔3天召开一次团队会议,每次30分钟。因为只有30分钟,才得以就关注的热点问题展开密集的讨论。讨论内容包括目标达成率、要因分析及如何改善(或者拓展)。

理想的做法是,每一位团队成员分别就这些内容做成果汇报。如果课题不明确,或者不知道应当采取哪些对策,还可以就此听取与会者的意见,当场寻求答案。

有时,与会成员还会就下一轮循环展开讨论,一口气决定出包括具体任务(TO DO)在内的所有内容。


04

小结


以上就是《高效PDCA工作术》的精华内容,你可能会发现,“PDCA循环” 和今年年初爆红的《原则》当中的方法论,有着相似之处。在瑞·达利欧的《原则》中,对原则进行自我迭代的路径分成5步:

大胆的目标→失败→学习原则→提高→更大胆的目标

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PDCA四部曲,和达利欧的迭代路径异曲同工——


Plan:大胆的目标,小心地计划。
Do:做对了不放松,失败了不气馁。
Check:验证、反思、总结,从中学习原则。
Adjust:调校目标×路径×现实的合体。


富田和成在《高效PDCA工作术》的结束语中说了这样一句话:

为人不可安于现状,为人不可不思进取。


人的价值决定于“未来”。相信每一个熟悉瑞·达利欧的朋友,都会心有所感。优秀的人总是不谋而合。过去的事情已经过去,重要的是总结经验、吸取教训,继续开启新一轮的PDCA循环。要想成为佼佼者,就要付出常人无法想象的努力。

PDCA启动的的不是一种思维工具,而是自我迭代的驱动之轮。


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来源: 远读重洋

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