中兴事件反思：企业对付降维打击的反脆弱战略

中兴事件表明，我们正在 VUCA的世界中越陷越深，战略环境越来越多变、不确定、复杂与模糊。特朗普掀起中美贸易战，一不小心，一家企业就可能就成为大国博弈棋盘上的棋子。管理者如何面对这种挑战呢？如何克服可能存在的战略盲点？中国产业在进化、创新的过程中又如何实现反脆弱呢？

借鉴塔勒布《反脆弱》中的某些思想，我们为中兴等中国企业提出强化反脆弱能力，建立战略蓝军的三项基本原则。

塔勒布认为：很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击，相反，另一些事物却能从冲击中受益，因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。这就是“反脆弱性”（antifragile），这些事物普遍地“具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存”等等。

大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。因为个体通过自由探索和反复试错会使集体收益，但是，个体自己不得不为此承担惨重的代价。例如，要让整体经济具有反脆弱性，并经历所谓的进化，每个独立的企业都有必要是脆弱的，暴露在崩溃的风险中。进化需要有机体（或它们的基因）死亡，并被其他有机体取代，以实现整体改善，或淘汰适应力不如其他有机体的生物。

所以，许多企业鼓励内部创业，以延长企业总体的寿命，他们在公司内部组建一系列的项目组织或小公司，让这些项目或者小公司暴露在各种风险中，加速他们的优胜劣汰，这样，大企业反倒在整体上获得更高层次的反脆弱。例如Google 成立终极实验室“Google X”试验各种疯狂的创意，许多失败了，诸如喷气式飞行背包、太空电梯、空间跃迁等，但多年前对安卓操作系统的赌注，在当时看来无关紧要的投资，现在已经成为了全世界75%手机的标准操作系统；而无人驾驶汽车、谷歌眼镜项目也已经开始迅速商业化。谷歌对各种新项目的长期信心与“摔坏东西”的意愿，造就了谷歌的反脆弱（而不简简单单是强大）。

仔细分析，人们会发现Google X与传统企业实验室有大不同。传统的AT&T贝尔实验室、施乐的帕洛阿尔托研究中心也在科技领域实现了同样的突破（例如，半导体与个人电脑），但企业本身却没能从新技术上获得实质上的经济效益。其中有很多原因，包括内部官僚、担心丧失既得利益等，但最重要的是因为没有正确地使用选择权（option）。选择权=不对称性+理性。所谓不对称性，是因为我们生活在一个黑天鹅不时出没的极端斯坦世界里，社会生活大多不遵守钟形曲线的概率特征。我们应该尽量避免负面“黑天鹅”事件的冲击，而是尽量从正面“黑天鹅”事件中获得收益。

美国强大的秘密之一就是崇尚创业精神，他们最大资产就是表现在冒险和运用可选择性方面(McGrath, 1999)。这是一种卓越的能力，即参与到合理的试错活动中，失败了也不觉得耻辱，而是重新来过，再次失败，再次重来。美国企业保护创业精神与容许犯错，给予创业家不受债务拖累、破产重组的机会，而相反，许多经济发展停滞的国家，例如，日本，他们的破产法则更保护债权人的利益(Lee, Peng, & Barney, 2007)。

对于大企业来说，如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”，就不太需要麦肯锡百万美元的顾问建议了，或者依赖于有远见卓识的领导人头脑中的复杂计算或者知觉。因为你不必每次都正确，你也不可能每次都正确。这种容错思想允许我们获得比知识所能带给我们的更多的收益，因此，塔勒布称之为“炼金石”。

我们最近的实证研究表明，在内部创业组合的项目间差异越大，选择权的价值也就越高，企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。企业如果应用反脆弱的选择权思路，将自己置于“喜欢错误”的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害，那么可以采用“杠铃策略”。

所谓杠铃策略是由两个极端条件组成，中间空无一物，而且，两种极端条件下的收益和损失是非对称的。从统计学的角度来说，也就是双峰分布。它有两个截然不同的模式，而不是单独的折衷模式。我们可以在某些领域采取保守策略（从而在负面的“黑天鹅”面前保持强韧性），而在其他领域承担很多小的风险（以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅”）的双重态度，从而实现反脆弱性。

例如，企业可以将90%的资源用于杠铃的一端持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于杠铃的另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索——这正是谷歌所倡导的自由创新文化。这样的反脆弱性，就是积极主动加上保守偏执的组合——消除不利因素，保护自己免受极端伤害，同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用。

企业将10%的资源用于试错项目时，可以有两种策略：同时性试错和顺序性试错。前者采取时间序列的方式（one by one），后者是同时采用多种选择权组合的方式（portfolio）。对于大公司来说，因为资源比较充沛，所以，可以同时进行多种组合的尝试，加速学习和试错的速度。对于新创企业，因为资源有限，大多数时间只能采取顺序性试错的方法，所以，效率比较低，公司死亡率很高。

事实上，所有与公司创业有关的概念（例如，项目组合，创新矩阵，公司创业投资等）都可以这样部署。风险投资家都很了解，在所有投资的项目中，会有近一半颗粒无收，三分之一的回报马马虎虎，而有两三个项目回报在10倍以上，使风险投资整体上保持了较高的回报率。同样，内部创业的项目之间关联度越少，组合抗风险的价值越高。Google X实验室的“快速评估师”理查德•德沃尔说：“Google X主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情，火箭发射台建的都远离零件工厂，如果火箭爆炸，也不会干扰到核心业务。”

中兴给中国企业提供的教训，就是要像华为很早就在自研操作系统、芯片上布局一样，实现多生态系统的共生与合作。

在管理大师西蒙看来，扁平化组织遵循可分解的原则，将内部创业的各项业务组成各种模块，可以使各个项目专注於核心知识领域，专业服务於不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷(Simon, 1962)。例如小米的组织结构就非常扁平化，在创业之初，公司5000多员工只有三层：创始人组成的高管团队，每人分管一个大部门，之下是若干个小团队，每个小团队5到10人再加一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现以客户为中心的快反应。阿里的产品经理制也是扁平化的典型，不断在内部形成创业的氛围。

传统的管理理论比较强调自上而下，由目标或者模式驱动，而反脆弱的思想则强调随机性信息自下而上产生的价值。应用到内部创业来看，自下而上的方式，与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴，海尔将五六万员工变成两千多个自组织，华为“让听得见炮声的人指挥战斗”，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的创新往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中，都需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的营销能力，从而使新项目能孵化成功。例如小米的林斌说：“我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式，让一线员工尽量做主，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。”

当然，扁平化并非灵丹妙药，扁平化也有自己的问题，比如，缺乏协作，有内斗现象等。如何平衡中心化与扁平化，扬长避短呢？一个解决方案是增设多个跨项目的内部协调组或者咨询联络顾问，将内部创业中分散的项目联合起来。如果高管团队中的主要领导人担任协调、联系的角色，就可以促进新知识在组织内部的扩散、共享、重组与再利用，在保护内部创造性的同时，又加速组织知识的积累。例如海尔模式显示，越是自组织化，越要依靠强大的平台提供协作和后援支持。

其他可能的方案还包括建立内部孵化的制度机制，例如组建企业内部的加速器。特别是，如果公司内部创业的分拆机制与公司风险投资结合，则可以更好地减少公司总部的干预，反倒利于内部创业的发展。例如猎豹移动由在香港上市的金山软件剥离上市，专注于安全业务，对抗奇虎360公司。在其发展中，获得小米风投和百度风投的投资，然后赴纽约上市；金山还对旗下的核心游戏工作室西山居进行分拆，小米风投投资2000万美元，双方将寻求手机游戏领域的合作契机，小米将成为西山居集团手游业务的战略分销伙伴。

分拆模式可以使内部创业项目获得独立地位，同时又与母体保持协作关系，更利于与外部企业实现战略联盟。最近七八年，中国规模最大的一些高科技集团纷纷开始创立风险投资部门（而不是像早期一样无原则地抄袭创业企业的创新产品）扮演传统风险资本家角色，一方面是自有资金充裕，另一方面则是因为它们能够帮助这些分拆的小公司进一步壮大产品，与自己的整体大战略相整合，这些战略都取得了相当不错的效果。

传统的战略推崇“规模经济”，但是在难以预测的新环境下，规模却可能让我们受到更大的伤害；而这时，“小”反倒在其他许多方面都表现出一种美。事实上，“小”汇总起来的多样性组合（也就是内部创业小项目的集合）比“大”更具有反脆弱性——大的东西注定要分崩离析，这种现象似乎普遍见于大公司、大型哺乳动物和大政府。

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆，而他们同时代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象，就需要用反脆弱的的这三项原则改造自己的创新基因，实现生生不息。