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中兴事件反思:企业对付降维打击的反脆弱战略

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2018-05-02| 被阅读2679次数

中兴事件表明,我们正在 VUCA的世界中越陷越深,战略环境越来越多变、不确定、复杂与模糊。特朗普掀起中美贸易战,一不小心,一家企业就可能就成为大国博弈棋盘上的棋子。管理者如何面对这种挑战呢?如何克服可能存在的战略盲点?中国产业在进化、创新的过程中又如何实现反脆弱呢?

 

借鉴塔勒布《反脆弱》中的某些思想,我们为中兴等中国企业提出强化反脆弱能力,建立战略蓝军的三项基本原则。


蓝军原则一
容许错误,掌握选择权

塔勒布认为:很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的,在负面的黑天鹅事件下不堪一击,相反,另一些事物却能从冲击中受益,因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下,反而能茁壮成长和壮大。这就是“反脆弱性”(antifragile),这些事物普遍地“具有任何与时俱进事物的特质:进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存”等等。

 

大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。因为个体通过自由探索和反复试错会使集体收益,但是,个体自己不得不为此承担惨重的代价。例如,要让整体经济具有反脆弱性,并经历所谓的进化,每个独立的企业都有必要是脆弱的,暴露在崩溃的风险中。进化需要有机体(或它们的基因)死亡,并被其他有机体取代,以实现整体改善,或淘汰适应力不如其他有机体的生物。

 

所以,许多企业鼓励内部创业,以延长企业总体的寿命,他们在公司内部组建一系列的项目组织或小公司,让这些项目或者小公司暴露在各种风险中,加速他们的优胜劣汰,这样,大企业反倒在整体上获得更高层次的反脆弱。例如Google 成立终极实验室“Google X”试验各种疯狂的创意,许多失败了,诸如喷气式飞行背包、太空电梯、空间跃迁等,但多年前对安卓操作系统的赌注,在当时看来无关紧要的投资,现在已经成为了全世界75%手机的标准操作系统;而无人驾驶汽车、谷歌眼镜项目也已经开始迅速商业化。谷歌对各种新项目的长期信心与“摔坏东西”的意愿,造就了谷歌的反脆弱(而不简简单单是强大)。

 

仔细分析,人们会发现Google X与传统企业实验室有大不同。传统的AT&T贝尔实验室、施乐的帕洛阿尔托研究中心也在科技领域实现了同样的突破(例如,半导体与个人电脑),但企业本身却没能从新技术上获得实质上的经济效益。其中有很多原因,包括内部官僚、担心丧失既得利益等,但最重要的是因为没有正确地使用选择权(option)。选择权=不对称性+理性。所谓不对称性,是因为我们生活在一个黑天鹅不时出没的极端斯坦世界里,社会生活大多不遵守钟形曲线的概率特征。我们应该尽量避免负面“黑天鹅”事件的冲击,而是尽量从正面“黑天鹅”事件中获得收益。

 

美国强大的秘密之一就是崇尚创业精神,他们最大资产就是表现在冒险和运用可选择性方面(McGrath, 1999)。这是一种卓越的能力,即参与到合理的试错活动中,失败了也不觉得耻辱,而是重新来过,再次失败,再次重来。美国企业保护创业精神与容许犯错,给予创业家不受债务拖累、破产重组的机会,而相反,许多经济发展停滞的国家,例如,日本,他们的破产法则更保护债权人的利益(Lee, Peng, & Barney, 2007)。

 

对于大企业来说,如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”,就不太需要麦肯锡百万美元的顾问建议了,或者依赖于有远见卓识的领导人头脑中的复杂计算或者知觉。因为你不必每次都正确,你也不可能每次都正确。这种容错思想允许我们获得比知识所能带给我们的更多的收益,因此,塔勒布称之为“炼金石”

蓝军原则二
杠铃策略

我们最近的实证研究表明,在内部创业组合的项目间差异越大,选择权的价值也就越高,企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。企业如果应用反脆弱的选择权思路,将自己置于“喜欢错误”的情况下,乐于犯众多的小错,承受小的伤害,那么可以采用“杠铃策略”。

 

所谓杠铃策略是由两个极端条件组成,中间空无一物,而且,两种极端条件下的收益和损失是非对称的。从统计学的角度来说,也就是双峰分布。它有两个截然不同的模式,而不是单独的折衷模式。我们可以在某些领域采取保守策略(从而在负面的“黑天鹅”面前保持强韧性),而在其他领域承担很多小的风险(以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅”)的双重态度,从而实现反脆弱性。


例如,企业可以将90%的资源用于杠铃的一端持续发展现有技术和产品,而另外10%的资源用于杠铃的另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务,而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索——这正是谷歌所倡导的自由创新文化。这样的反脆弱性,就是积极主动加上保守偏执的组合——消除不利因素,保护自己免受极端伤害,同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用。

 

企业将10%的资源用于试错项目时,可以有两种策略:同时性试错和顺序性试错。前者采取时间序列的方式(one by one),后者是同时采用多种选择权组合的方式(portfolio)。对于大公司来说,因为资源比较充沛,所以,可以同时进行多种组合的尝试,加速学习和试错的速度。对于新创企业,因为资源有限,大多数时间只能采取顺序性试错的方法,所以,效率比较低,公司死亡率很高。


事实上,所有与公司创业有关的概念(例如,项目组合,创新矩阵,公司创业投资等)都可以这样部署。风险投资家都很了解,在所有投资的项目中,会有近一半颗粒无收,三分之一的回报马马虎虎,而有两三个项目回报在10倍以上,使风险投资整体上保持了较高的回报率。同样,内部创业的项目之间关联度越少,组合抗风险的价值越高。Google X实验室的“快速评估师”理查德•德沃尔说:“Google X主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情,火箭发射台建的都远离零件工厂,如果火箭爆炸,也不会干扰到核心业务。”

 

中兴给中国企业提供的教训,就是要像华为很早就在自研操作系统、芯片上布局一样,实现多生态系统的共生与合作。

蓝军原则三
扁平化的组织结构

在管理大师西蒙看来,扁平化组织遵循可分解的原则,将内部创业的各项业务组成各种模块,可以使各个项目专注於核心知识领域,专业服务於不同的客户,从而对该领域的变化更加敏感,反应更加敏捷(Simon, 1962)。例如小米的组织结构就非常扁平化,在创业之初,公司5000多员工只有三层:创始人组成的高管团队,每人分管一个大部门,之下是若干个小团队,每个小团队5到10人再加一个小组长。根据项目需要,团队成员可以随时流动,从而实现以客户为中心的快反应。阿里的产品经理制也是扁平化的典型,不断在内部形成创业的氛围。

 

传统的管理理论比较强调自上而下,由目标或者模式驱动,而反脆弱的思想则强调随机性信息自下而上产生的价值。应用到内部创业来看,自下而上的方式,与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴,海尔将五六万员工变成两千多个自组织,华为“让听得见炮声的人指挥战斗”,以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因,事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。

 

另外,反脆弱的创新往往进入陌生的新技术与新市场,在各种探索中实现差异化战略。其中,都需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制,促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的营销能力,从而使新项目能孵化成功。例如小米的林斌说:“我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情,而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式,让一线员工尽量做主,减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。”

 

当然,扁平化并非灵丹妙药,扁平化也有自己的问题,比如,缺乏协作,有内斗现象等。如何平衡中心化与扁平化,扬长避短呢?一个解决方案是增设多个跨项目的内部协调组或者咨询联络顾问,将内部创业中分散的项目联合起来。如果高管团队中的主要领导人担任协调、联系的角色,就可以促进新知识在组织内部的扩散、共享、重组与再利用,在保护内部创造性的同时,又加速组织知识的积累。例如海尔模式显示,越是自组织化,越要依靠强大的平台提供协作和后援支持。

 

其他可能的方案还包括建立内部孵化的制度机制,例如组建企业内部的加速器。特别是,如果公司内部创业的分拆机制与公司风险投资结合,则可以更好地减少公司总部的干预,反倒利于内部创业的发展。例如猎豹移动由在香港上市的金山软件剥离上市,专注于安全业务,对抗奇虎360公司。在其发展中,获得小米风投和百度风投的投资,然后赴纽约上市;金山还对旗下的核心游戏工作室西山居进行分拆,小米风投投资2000万美元,双方将寻求手机游戏领域的合作契机,小米将成为西山居集团手游业务的战略分销伙伴。

 

分拆模式可以使内部创业项目获得独立地位,同时又与母体保持协作关系,更利于与外部企业实现战略联盟。最近七八年,中国规模最大的一些高科技集团纷纷开始创立风险投资部门(而不是像早期一样无原则地抄袭创业企业的创新产品)扮演传统风险资本家角色,一方面是自有资金充裕,另一方面则是因为它们能够帮助这些分拆的小公司进一步壮大产品,与自己的整体大战略相整合,这些战略都取得了相当不错的效果。

小而多样化的世界是美好的

传统的战略推崇“规模经济”,但是在难以预测的新环境下,规模却可能让我们受到更大的伤害;而这时,“小”反倒在其他许多方面都表现出一种美。事实上,“小”汇总起来的多样性组合(也就是内部创业小项目的集合)比“大”更具有反脆弱性——大的东西注定要分崩离析,这种现象似乎普遍见于大公司、大型哺乳动物和大政府。

 

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年,但这些庞然大物最后都进了博物馆,而他们同时代的老鼠和蟑螂,至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象,就需要用反脆弱的的这三项原则改造自己的创新基因,实现生生不息。

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来源: 哈佛商业评论

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