如何更聪明地打造6种关键人脉?

尽管很多人都宣称人脉网的规模很重要，事实并非如此。实际上，交友过多的人不大可能从关系网中收获颇丰，因为他们广种薄收。同样，如果你认识一些权势人物、有很多人脉可供合作也未必能成为赢家，因为你往往会被视为过分自利的人，可能会因此而失去支持。

本文指出了构建人脉的另一种模式：业绩和幸福感一直排名前20%的高管拥有多元而精选的人脉网——这种人脉网由来自多个不同领域、优质的人际关系构成；这些高效能的领导者发掘利用6种关键人脉，从而在多个方面改善了自己的事业和生活。

“我现在的职位，就是十年前建立的一段关系水到渠成的结果，人们也许会把这归结为幸运，但我认为，只有愿意先为他人付出并且做事可靠的人，才常常从人脉网中见证幸运的降临。”就职于一家大型技术公司、管理着7,000多名员工的琳达如此说道。当你问她，她是如何晋升到最高管理层的，她的回答很简单：关键因素是人。这些人包括她的老板——即CEO，还有她的导师，他们“总会做她的后盾”；包括其部门配套业务的负责人史蒂夫；还有她的得意门生汤姆，她对他委以重任，让他挑起部门的大梁。

在公司以外，琳达的交际圈也是丰富多彩：在公司的3家战略合作伙伴中，她和与她担任同等职位的3位高管保持来往，而他们激发了她的灵感创意；前同事希拉，会坦率地给她提意见；而她的丈夫则是一家慈善组织的高管。此外，她还与她的志愿者伙伴、球友、书友们建立起了亲密关系。

琳达构建的人脉圈既能促进其事业进步，同时还能提高其生活的幸福度。不过，我们中的很多人常常在构建人脉方面犯以下一些典型错误。

错误的人脉构建做法

很多高管会身陷三种人脉网陷阱。以下描述的情况是否出现在你构建人脉网的方式中？

人脉网结构出错：有些管理者过分关注组织的正式等级结构，错过了非正式人员关系能带来的效率和机会。还有一类是负担过重的管理者，他们要与同事及外部联系人进行大量接触，忙得精疲力竭，自己成了制约自己发展的瓶颈。

人脉关系出错：与时代脱节的专家型管理者，他们总与那些让自己安于现有技能的人呆在一起，而不避开那些可以推动自己打造新技能的人。还有一些带有偏见的领导者，依赖那些和自己相似的顾问（职能背景、地域或价值观相同），而这些顾问强化了其固有偏见。

行为出错：流于表面的人脉构建者，与尽可能多的人进行浅层的人际往来，错误地以为人脉网铺得越大越好。变色龙类型的人通过变换自己的兴趣、价值观、个性以迎合不同群组的受众，结果和哪一群人都无法打成一片。

六类重要的人脉关系

高效的核心人脉网一般是12到18个人的规模，但最重要的是结构：核心人脉不仅必须桥接更小、更多元的群体，还必须横跨不同的层级、组织、职能与不同地域。核心人脉应当能够影响你，让你在做决策时多些见识、少些偏见；他们还应当是积极行为的典范——假如你身边的人都热情、可靠、慷慨，那你也非常可能具有这些品质。6类重要的人脉关系包括：

1. 能够提供新资讯或新技能的人，包括公司内部的服务对象、其他职能部门以及客户等；

2.正式掌权的人——他们提供指导、意义建构、政治支持以及资源；拥有非正式权力的人——他们发挥影响力，帮助协调多个项目，在组织的基层提供支持；

3.还有一类人，他们能向你提供有关个人发展的建议，质疑你的决策，并推动你进步。在职业生涯的早期，你可能会从上司那里得到这样的帮助；到了后来，这种帮助往往来自职场教练、可信赖的同事或者配偶。

4.提供个人帮助的人，例如在你难过的日子里帮助你重回正轨的同事，或是能让你以本色相处的朋友；

5.能增添意义感或价值感的人，例如认可你工作的上司或客户；

6.能帮助你促进工作/生活平衡的人，这类人会督促你参加有益于身体健康、提高大脑专注力或增进精神幸福感的活动。   

四步法构建更好的人脉网

如何才能构建如此多元的人脉网？在此，我们推荐一个四步方案：人脉网分析、去芜存菁、多元化以及高效利用。

1.分析：

查看你人脉网中的联系人，看看你能够在与他们的互动中得到什么。首先，审视你人脉网中的每个人。他们分布在何处，你和他们的互动能带来什么好处？这些互动在多大程度上激发了你的活力？激发活力十分重要。激发活力者能把身边每个人最好的一面激发出来；“侵蚀活力者”则相反，他们喜欢批评他人而非给出客观的评论，不信守承诺，对别人漠不关心。遗憾的是，相关研究指出，与那些激发活力的人脉互动相比，侵蚀活力的人脉互动具有更大影响力——高达前者的七倍；工作中大约90%的焦虑是由人脉网中5%的人脉引发的——也就是那些侵蚀活力的人所造成的。

然后，你应当根据各类人脉所能带来的益处，为这些人脉分类。一般来说，人脉提供的益处可分为六类：信息类、政治支持和影响类、个人发展类、个人支持与活力类、意义感或价值感类，还有工作/生活平衡类。对人脉进行分类，可以让你更清楚现有的人脉网是在帮助你拓展能力，还是让你身陷困顿。你会看到你的人脉网中哪些地方存在漏洞或冗余，哪些人你过分依赖或依赖得不够。

2.去芜存菁：

经过一番艰难取舍，决定你要回避哪些过多消耗你的能量、冗余的人脉。首先，剔除那些过分消耗你的能量、或带来不良行为的人，或者尽量减少和他们接触。你可以通过重塑自己的角色来回避他们，少在他们身上花时间，或者调整你的反应，免得你老是纠结于你们的来往——这样会让你高效多了，也快乐多了。

下一步就是问问你自己，六类人脉中有哪些类别人满为患。例如，初任领导的人往往过多地关注信息，对个人发展则关注得不够。因此，他们可能需要减少信息类人脉，而把更多时间投入到那些能够帮助其职业发展的人脉中。

此外，想想有哪些人——以及从职能、级别、地域来看有哪类人——占用了你太多时间，还要思考为什么会这样。是工作程序要求你必须和这些人打交道吗？还是你自己的行为导致了这种失衡？

3.构建多元化人脉网：

选择那些能助你实现目标、激发你活力的人。既然你已经为自己的人脉网创造了空缺，那你就应当用合适的人脉去填补这些空缺。你可以列出六类人脉，然后想想每个类别可以用哪些同事和其他人去填补。你还应当思考如何将自己的人脉网与职业目标、个人目标相关联。一种简单的做法是：写下你希望来年实现的三项具体业务目标（例如销售额加倍），然后列出有哪些人可能会帮助你实现这些目标，他们也许可以提供专业技能、各种资源或政治性支持。

4.高效利用：

确保你在尽量高效地发挥人脉的作用。你在某个方面（例如政治支持）所仰赖的人，是否也能满足你在另一个方面（例如个人发展）的需求？假如你对某些人脉投入更多精力，你是否会从他们身上得到更多益处？我们的研究表明，各个层级的高效工作者都倾向于从信息类人脉那里得到其他好处——如激发新点子。互惠的关系也往往会带来更多成果；最成功的管理者总是设法为自己的人脉提供价值。

艾伦是一家国际保险公司的高层领导者。他发现，尽管自己有一张良好的人脉网，但他的决策环境依然相对封闭。他无法从别人那里探得更深入的见解，因此在追求目标的路上进展缓慢。于是，他开始邀请那些级别低一些的人脉共进午餐，问他们一些开放性的问题，这些人在公司里都是非正式的意见领袖。通过这些交谈，艾伦提高了决策效率，并深入到公司的各个层级展开创新。

利用这种四步模式构建起来的人脉网，会随着时间推移自我发展。一旦时机成熟，这种人脉网就会确保最好的机会、最棒的点子、最佳的人才都朝你奔涌而来。